Aynı iki şehir arasında, bir havaalanı çiftinde tek bir havayolu işletmesi uçarken diğerinde birkaç işletme yoğun bir rekabet içinde olabilir. İkisi de aynı şehirleri bağlar, ama pazar dinamikleri bambaşkadır. Bu derste havayolu işletmelerinin bu farklı rekabet ortamlarını nasıl çözümlediğini, Pozisyon Okulu düşüncesini, beş güç modelinin havayolu pazarlarına nasıl uygulandığını, maliyet liderliği, farklılaştırma ve odaklanma stratejilerini ve bu stratejilerin somut yansıması olan havayolu iş modellerini adım adım inceliyoruz.

Bu bölümde neler öğreneceksiniz?

• Pozisyon Okulu düşüncesini ve rekabeti stratejinin merkezine koymasını açıklamayı
• Genişletilmiş rekabetin üç kaynağını sıralamayı
• Beş güç modelini ve havayolu pazarında havaalanı çifti düzeyinde uygulanmasını açıklamayı
• Maliyet liderliği, farklılaştırma ve odaklanma stratejilerini karşılaştırmayı
• Farklılaştırmanın sefer sıklığı ve sık uçan yolcu programlarıyla giriş engeli yaratmasını açıklamayı
• “Arada sıkışıp kalma” kavramını açıklamayı
• Geleneksel, düşük maliyetli, bölgesel, tarifesiz ve bağlı düşük maliyetli havayolu iş modellerini ayırt etmeyi

Bu bölümün özeti

1. Pozisyon Okulu

Tanım: Pozisyon Okulu (Positioning School), stratejik yönetim düşünürü Michael Porter’ın 1980’de yayımladığı Rekabet Stratejisi ve 1985’te yayımladığı Rekabet Avantajı adlı çalışmalarıyla kurulan düşünce akımıdır. Bu yaklaşıma göre bir firmanın başarılı ya da başarısız olması, içinde bulunduğu sektörün yapısına ve o sektörde rakiplerine karşı aldığı pozisyona bağlıdır.

Dayanağı: Yaklaşım, mikroekonominin bir dalı olan sanayi örgütlenmesine dayanır. Çevre firmalar üzerinde büyük etkiye sahip olduğu için stratejik çözümlemenin başlangıç noktası sektör çözümlemesidir.

Neyin yerine geldi? 1960’lardan 1970’lerin ortasına kadar egemen olan stratejik planlama anlayışı, stratejiyi uzun dönemli resmî bir planlama sürecinin ürünü sayıyordu. Pozisyon Okulu ise rekabeti stratejinin merkezine koydu.

Genişletilmiş rekabet: Rekabet üç kaynaktan gelir:

• Mevcut rakiplerden gelen doğrudan rekabet,
• İkame ürün üreticilerinden gelen dolaylı rekabet,
• Pazara girebilecek yeni yatırımcıların yarattığı potansiyel rekabet.

2. Beş güç modeli

Tanım: Beş güç modeline göre bir sektördeki rekabet yalnızca mevcut rakiplerden değil, beş ayrı güçten kaynaklanır:

1. Mevcut rakipler arasındaki rekabetin şiddeti,
2. Tedarikçilerin (satıcıların) pazarlık gücü,
3. Alıcıların pazarlık gücü,
4. Yeni girecek işletmelerin tehdidi,
5. İkame ürünlerin tehdidi.

Neden önemlidir? Bu güçlerin birlikte etkisi sektörün kârlılık potansiyelini belirler. Model şu sorulara yanıt arar: Hangi pazarlar kârlıdır, nerede iş yapılmalıdır, beş güç karşısında hangi pozisyon işletmeyi en iyi savunur ve hangi genel rekabet stratejisi izlenmelidir?

3. Havayolu pazarında beş güç: neden havaalanı çifti düzeyinde?

Açıklama: Havayolu taşımacılığında asıl rekabet, işletmelerin hizmet verdiği uçuş hatlarında ortaya çıkar. Bu nedenle beş güç çözümlemesi yalnızca sektör geneli için değil, her havaalanı çifti pazarı için ayrı yapılmalıdır.

Örnek: İstanbul ile Ankara arasındaki iki farklı havaalanı çiftini düşünelim. Bir havaalanı çiftinde tek bir işletme tekel (monopol) konumunda hizmet verirken, aynı iki şehir arasındaki başka bir havaalanı çiftinde ikiden fazla işletme rekabet edebilir. Aynı şehir çifti, aynı mesafe; ama rekabet yoğunluğu bambaşka. Çünkü rekabet yalnızca şehir çifti düzeyinde değil, havaalanı çifti düzeyinde biçimlenir.

Sonuç: Çözümleme yapan bir işletmenin rekabetin daha az olduğu pazarları tercih etmesi ve başkalarının girişini zorlaştıracak uygulamalara başvurması beklenir.

4. Beş gücün havayolu pazarındaki görünümü

İkame ürün tehdidi: Özellikle kısa mesafeli hatlarda belirgindir. Neden? Mesafe kısaldıkça havayolunun sunduğu zaman üstünlüğü karayolu ve demiryoluna göre azalır. Örnek: İki şehir arasında hızlı tren seferleri hızlanıp yaygınlaştığında o hattaki havayolu talebi olumsuz etkilenebilir. Yakın şehirler arasında havayolu taşımacılığı yapılmamasının önemli bir nedeni, yüzey taşımacılığının güçlü bir ikame olmasıdır. Bir işletme böyle bir pazara girmeden önce bu tehdidi mutlaka çözümlemelidir.

Alıcıların pazarlık gücü: İnternet ve bilgi teknolojileri sayesinde yolcular fiyat bilgisine çok daha kolay ulaşır. Rekabetin yoğun olduğu şehir çiftlerinde seçenek arttıkça alıcıların pazarlık gücü de artar.

Tedarikçilerin pazarlık gücü: Yakıt, ikram ve yer hizmetleri gibi alanlarda genellikle az sayıda tedarikçi vardır; bu da onların pazarlık gücünü artırır. Örnek: Bir pazarda tek bir ikram ve yer hizmeti işletmesi bulunuyorsa, havayolu işletmesi sunulan fiyata ve hizmet kalitesine katlanmak zorunda kalabilir, hatta o pazarda yer almamayı tercih edebilir.

Yeni girenlerin tehdidi: Pazara giriş düzenlemeleri serbestleştikçe bu tehdidin artması beklenir. Buna karşılık ekonomik düzenlemelerin yer yer yarattığı yüksek giriş engelleri, mevcut işletmeleri rekabetten bir ölçüde korur.

Mevcut rakipler arasındaki rekabet: Aynı havaalanı çiftinde birden çok işletmenin yakın saatlerde sefer koyması, rekabetin şiddetini artırır.

Sonuç: Beş gücü savunma ya da yenme olanağı veren pazarlarda konumlanmanın ve giriş-çıkış engelleri yaratmanın, işletmeye uzun vadede ortalamanın üstünde kâr, yani rekabet üstünlüğü getireceği öngörülür.

5. Genel rekabet stratejileri

Beş güç çözümlemesinden sonra havayolu işletmeleri Porter’ın önerdiği üç genel rekabet stratejisinden birini izler: maliyet liderliği, farklılaştırma ve odaklanma.

Maliyet liderliği — tanım: İşletme faaliyetlerini rakiplerinden daha düşük maliyetle yürütür, ürünlerini sektör ortalamasının altında fiyatla satarak ortalamanın üstünde getiri elde etmeye çalışır.

Havayolunda nasıl uygulanır? Yüksek verimlilikle maliyetler düşürülür, bu tasarruf fiyata yansıtılarak yüksek doluluk oranlarına ulaşılmaya çalışılır; bütün yönetim işlevleri ve üretim süreçleri maliyeti azaltmak üzerine kurgulanır.

Gelişimi: Bu strateji havacılıkta özellikle 1990’lardan itibaren dünya genelinde yaygınlaşmış ve birçok kıtada düşük maliyetli havayolu işletmelerinin ortaya çıkmasına öncülük etmiştir (ayrıntısı 8. ünitede, Hafta 15–16).

Farklılaştırma — tanım: İşletme mal ve hizmetlerini benzerlerinden farklılaştırarak daha yüksek fiyatla sunar.

Havayolunda nasıl uygulanır? Ürünün konfor, tarife, uygunluk ve imaj bileşenlerinde farklılık yaratılır. Örnek: daha geniş koltuk aralığı, daha nitelikli ikram, daha fazla kabin görevlisi, gelişmiş kabin içi eğlence sistemleri.

Bedeli: Farklılaştırma maliyetleri de artırır.

Ağ yapısı: Bu işletmeler genellikle iç ve dış hatlarda, kısa ve uzun mesafede, küresel ölçekte geniş bir uçuş ağında çalışır; yolcuyla birlikte kargo da taşır ve farklı pazar bölümlerine farklı ürünler sunarak sinerji yaratmaya çalışır. Küresel ve kesintisiz bir ağ için topla-dağıt (hub-and-spoke) ağ yapısını kullanırlar: Çevre havaalanlarındaki yolcular önce bir merkez havaalanında toplanır, sonra gitmek istedikleri noktalara dağıtılır; böylece çok daha fazla şehir çiftine erişilir. Ayrıca küresel dağıtım sistemlerinden, sık uçan yolcu programlarından ve küresel stratejik işbirliklerinden yararlanırlar.

Farklılaştırma neden savunulabilir bir konum sağlar? Pozisyon Okulu’na göre rekabet avantajının kaynağı pazar pozisyonu, sürdürülebilirliğinin kaynağı ise giriş ve çıkış engelleridir. Farklılaştırma müşteri bağlılığı yaratıp fiyata duyarlılığı azaltır. Ayrıca:

• Bir işletmenin ağırlıklı olarak kullandığı merkez havaalanında sık sefer yapması rakiplerin girişini zorlaştırır, çünkü uçuş sıklığı talebin en önemli belirleyicilerinden biridir.
• Sık uçan yolcu programları, yolcuya işletme değiştirdiğinde ek bir maliyet (biriken puanlarını kaybetme) getirir ve rakipler için giriş engeline dönüşür.

Odaklanma — tanım: İşletme sinerjinin olası faydalarından bilinçli olarak vazgeçip tek bir faaliyete ya da dar bir pazar bölümüne yoğunlaşır.

İki türü:

• Değer katkılı faaliyete odaklanma: örneğin yalnızca entegre paket kargo taşımacılığı, yalnızca iş amaçlı yolcu taşımacılığı ya da turizm odaklı belirli bir coğrafyaya hizmet.
• Maliyete odaklanma: örneğin tur operatörlerine hizmet veren charter havayolu işletmeleri.

Giriş engeli: Entegre kargo taşıyıcılarında büyük filolar ve gelişmiş bilgi sistemleri gibi yüksek yatırım gereklilikleri, aşılması güç bir giriş engeli yaratır.

Üç stratejinin karşılaştırılması: Maliyet liderliği düşük maliyet ve düşük fiyatla geniş pazara; farklılaştırma yüksek değer ve yüksek fiyatla geniş pazara; odaklanma ise dar bir alana yönelir.

Arada sıkışıp kalma (stuck in the middle): Porter’a göre bu üç stratejiden en az birini açıkça uygulayamayan işletmeler arada sıkışıp kalır ve rekabet avantajı elde edemez. Örnek: Aynı anda hem farklılaştırma hem maliyet liderliği izlemeye çalışmak bu duruma yol açabilir.

6. Havayolu iş modelleri

Tanım: İş modeli, en basit anlamıyla bir firmanın iş yapma mantığıdır; firmanın gerçekleşmiş stratejisi olarak da tanımlanır. Havayolu iş modeli, havayolu işletmesinin nasıl faaliyet gösterdiğini ve paydaşlarına nasıl değer yarattığını gösterir.

Dört temel model:

1. Geleneksel model: Bütün yolcu bölümlerine hizmet vermek için küresel dağıtım sistemlerini, karmaşık ağ yapılarını, işbirliklerini ve farklı tip ve büyüklükte uçakları kullanır; yüksek maliyet yapısı nedeniyle gelir yönetimine başvurur ve genellikle farklılaştırma stratejisini izler.
2. Düşük maliyetli model: Genellikle maliyet liderliği stratejisini izleyen işletmelerin modelidir.
3. Bölgesel model: Odaklanma stratejisiyle küçük noktalardan daha büyük şehir merkezlerine hizmet veren işletmelerin modelidir.
4. Tarifesiz model: Birincil işi tarifesiz taşımacılık olan işletmelerin modelidir.

Başka bir ayrım: Bazı yazarlar iş modellerini geleneksel model, sanal model ve havacılık işletmeciliği modeli olarak üçe ayırır. Buradaki “sanal” sözcüğünün bilgi teknolojileriyle ilgisi yoktur; iş modelinin yalınlığını vurgular ve düşük maliyetli modele karşılık gelir. Havacılık işletmeciliği modeli ise birden çok ve farklı alanda faaliyet gösteren havacılık işletmelerini bünyesinde toplayan bir tür havacılık grubudur.

Bağlı düşük maliyetli havayolu (airline within airline): Büyük ve geleneksel havayolu işletmelerinin, düşük maliyetli işletmelerden gelen rekabete yanıt vermek için kendilerine bağlı olarak kurdukları düşük maliyetli havayolu işletmeleridir. Büyük işletmeler bu rekabete ya böyle bağlı bir işletme kurarak ya da iş modelini köklü biçimde değiştirmeden operasyonlarını gözden geçirip maliyetlerini düşürerek yanıt vermiştir.

Başarıyı zorlaştıran etkenler: karışık filo, bağlantılı hizmetin sürdürülmesi, iki sınıflı kabin, işgücü maliyetlerinin düşürülememesi.

Başarıyı destekleyen etkenler: ana işletmeden bağımsızlık, pazarda güçlü konum, kararlı liderlik, düşük maliyetli modelden fazla sapmayan bir yapı.

Kısacası

Pozisyon Okulu’na göre başarı sektörün yapısına ve işletmenin aldığı pozisyona bağlıdır. Havayolu işletmeleri beş güç modelini her havaalanı çifti için uygulayarak nerede ve nasıl konumlanacaklarına karar verir; ardından maliyet liderliği, farklılaştırma ya da odaklanma stratejisinden birini izler. Bu stratejiler geleneksel, düşük maliyetli, bölgesel, tarifesiz ve bağlı düşük maliyetli iş modelleri olarak somutlaşır.

Anahtar kavramlar

• Pozisyon Okulu: Firmanın başarısını sektörün yapısına ve rakiplere karşı aldığı pozisyona bağlayan stratejik yönetim yaklaşımı.
• Stratejik planlama anlayışı: Stratejiyi uzun dönemli resmî bir planlama sürecinin ürünü olarak gören yaklaşım.
• Genişletilmiş rekabet: Doğrudan (mevcut rakipler), dolaylı (ikame ürünler) ve potansiyel (yeni girenler) rekabetin toplamı.
• Beş güç modeli: Sektördeki rekabeti mevcut rakipler, tedarikçiler, alıcılar, yeni girenler ve ikame ürünler üzerinden çözümleyen model.
• İkame ürün tehdidi: Başka ulaşım türlerinin havayolu talebini çekme olasılığı; özellikle kısa mesafede belirgindir.
• Maliyet liderliği: Rakiplerden daha düşük maliyetle çalışıp ortalamanın altında fiyatla satmaya dayanan strateji.
• Farklılaştırma: Ürünü benzerlerinden ayırarak daha yüksek fiyatla sunmaya dayanan strateji.
• Odaklanma: Tek bir faaliyete ya da dar bir pazar bölümüne yoğunlaşmaya dayanan strateji.
• Giriş engeli: Yeni işletmelerin bir pazara girmesini zorlaştıran etken (sık sefer, sık uçan yolcu programı, yüksek yatırım gerekliliği gibi).
• Arada sıkışıp kalma (stuck in the middle): Genel stratejilerden hiçbirini açıkça uygulayamayan işletmenin durumu.
• Topla-dağıt ağ yapısı (hub-and-spoke): Yolcuların bir merkez havaalanında toplanıp oradan çevre noktalara dağıtıldığı ağ yapısı.
• Havayolu iş modeli: Havayolu işletmesinin nasıl faaliyet gösterdiğini ve paydaşlarına nasıl değer yarattığını gösteren yapı; firmanın gerçekleşmiş stratejisi.
• Bağlı düşük maliyetli havayolu (airline within airline): Geleneksel bir havayolu işletmesinin kendine bağlı olarak kurduğu düşük maliyetli havayolu işletmesi.

🌐 Tüm bölümler düzen içinde: https://ttinstituteacademy.com/tr/courses/havayolu-yonetimi-101/
🔔 Yeni bölümleri kaçırmamak için abone olun: https://youtube.com/@ttinstituteacademy?sub_confirmation=1

Yararlanılan kaynaklar:
Gerede, E. (2016). Havayolu işletmelerinin sınıflandırılması ve konumlanmaları. E. Gerede ve A. E. Demirci (Ed.), Havayolu Yönetimi (2. Ünite) içinde. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayınları.

📚 Akademik Kullanım Notu: Bu içerik, yayımlanmış bir ders kaynağından yararlanılarak hazırlanmış destekleyici bir öğrenme materyalidir; ders kitaplarının, ders notlarının ve öğretim üyenizin anlatımının yerine geçmez. Sınav ve değerlendirmelerde esas alınacak kaynak, dersinizin resmî öğretim programı ile öğretim üyeniz tarafından önerilen kaynaklardır. Anlatımdaki sadeleştirme ve yorumlar öğretici amaçlıdır; olası hata, eksiklik veya güncelliğini yitirmiş bilgilerden doğabilecek sonuçlardan TT Institute Academy sorumlu tutulamaz.

© TT Institute Academy – Tüm hakları saklıdır.