Kaynakta yer alan ICAO verilerine göre düşük maliyetli havayolu işletmelerinin dünya havayolu taşımacılığı pazarındaki payı 2005’te %19 iken 2014’te %30’a yükseldi. Peki bu büyüme yolcuları, havaalanlarını ve geleneksel havayolu işletmelerini nasıl etkiledi? Bu derste düşük maliyetli havayolu işletmelerinin insan kaynağı ve müşteri profilini, geleneksel havayolu işletmeleriyle karşılaştırmasını, iş modelinin pazara, Türkiye’ye ve havaalanlarına etkilerini, geleneksel işletmelerin verdiği tepkileri ve iş modelindeki yeni eğilimleri inceliyor; Havayolu Yönetimi 101 serisini tamamlıyoruz.

Dönem notu: Bu derste geçen pazar payları, Türkiye’ye ilişkin büyüme verileri ve karşılaştırma değerleri kaynağın yayımlandığı döneme aittir; güncel değerler ICAO ve Sivil Havacılık Genel Müdürlüğünün resmî yayınlarından izlenmelidir.

Bu bölümde neler öğreneceksiniz?

• Düşük maliyetli havayolu işletmelerinin insan kaynağı ve müşteri profilini açıklamayı
• Düşük maliyetli ve geleneksel havayolu işletmelerini ürün, dağıtım, hizmet, operasyon, ağ ve müşteri boyutlarında karşılaştırmayı
• Koltuk yoğunluğu ve uçak kullanım oranındaki farkların verimliliğe etkisini sayısal örnekle açıklamayı
• Düşük maliyetli iş modelinin dünya pazarına, Türkiye’ye ve havaalanlarına etkilerini açıklamayı
• Geleneksel havayolu işletmelerinin tepkilerini ve bağlı havayolu işletmesi girişimlerinin karşılaştığı güçlükleri açıklamayı
• İş modelindeki yeni eğilimleri ve melez havayolu işletmesi kavramını açıklamayı

Bu bölümün özeti

1. İnsan kaynağı profili

Neden önemli? Personel gideri havayolu maliyetlerinin önemli kalemlerinden biridir; düşük maliyetli havayolu işletmeleri (DMHİ; LCC) bu nedenle işgücü verimliliğini artırmaya çalışır.

Tanım (işgücü verimliliği): Çalışan başına üretilen arz edilen koltuk kilometre (AKK; ASK) ya da ücretli yolcu kilometredir (ÜYK; RPK).

Nasıl artırılır? Çalışma saatleri yasal sınırları aşmadan en verimli biçimde planlanır; homojen filo ekip planlamasına esneklik kazandırır; yer hizmetleri ve bakımda dış kaynak kullanılır. Bazı işletmeler kâr paylaşımıyla çalışanlarını teşvik eder.

Çalışanın rolü: Kaynak, stratejiyle uyumlu, işine bağlı çalışanların kısa çevrim süresi gibi başarıların arkasındaki önemli güç olduğunu ve çalışanları işletmede tutmanın olumlu iş yeri kültürü ve güvene dayandığını vurgular.

Sınır (emniyet): Maliyete odaklanmak emniyetsiz çalışma koşulları anlamına gelmez; işe alma, eğitim ve sağlık izleme gibi konularda maliyet öncelikli tutulmamalıdır.

2. Müşteri profili

Tanım (havayolu müşterisi): Hangi işletmeyle uçulacağına karar veren ve bileti satın alan kişidir.

Karşılaştırma (müşteri ve yolcu): Yolcu seyahat eden kişidir; müşteri ile yolcu her zaman aynı kişi olmayabilir.

DMHİ müşterisi: En belirgin özelliği düşük fiyat tercihidir. Bu işletmeler genellikle eğlence, turizm ve spor amaçlı seyahat edenler ile memleketine giden öğrenciler tarafından tercih edilir; bu müşterilerin bir bölümü havayolunu karayolu, demiryolu ve denizyoluyla karşılaştırarak seçer. Böylece uçmak, pahalı bir ulaşım olmaktan çıkıp çok daha geniş kesimlerce denenebilir hâle gelmiştir.

Karşılaştırma (iki müşteri): DMHİ müşterileri genellikle zamana duyarlı değildir ve konfor beklentileri sınırlıdır; geleneksel işletmelerin müşterileri ise çoğunlukla iş amaçlı, zamana duyarlı ve konforu fiyata tercih eden yolculardır.

Ortak kural: Hangi iş modeli olursa olsun bütün işletmeler emniyet standartlarını sağlamak zorundadır; maliyeti kısmak için emniyetten ödün verilmesi söz konusu değildir.

3. İki iş modelinin karşılaştırılması

Tanım (geleneksel havayolu işletmesi; FSC): Farklılaştırma stratejisini izleyen, çok sınıflı kabin, çeşitli filo ve topla-dağıt ağıyla hizmet veren havayolu işletmesidir.

Tanım (farklılaştırma stratejisi): İşletmenin rakiplerinden farklı ve üstün algılanan ürünler sunarak daha yüksek fiyat uygulayabilmesini amaçlayan Porter’ın rekabet stratejisidir. DMHİ’ler ise maliyet liderliği stratejisini izler.

Karşılaştırma (boyut boyut):

• Ürün ve fiyat: DMHİ basitleştirilmiş ürünü düşük fiyatla, geleneksel işletme karmaşık ürün yapısını yüksek fiyatla sunar.
• Dağıtım: DMHİ internet ve doğrudan satışa odaklanır; geleneksel işletme bunlara ek olarak seyahat acentelerini ve küresel dağıtım kanallarını kullanır.
• Ek hizmetler: DMHİ’de ayrıca ücretlendirilir, geleneksel işletmede bilet fiyatına dâhildir.
• Kabin: DMHİ’de tek tip ve yoğun, geleneksel işletmede çok sınıflı ve ferahtır.
• Operasyon: DMHİ kısa çevrim süresi, yüksek uçak ve işgücü verimliliği, homojen filo ve ikincil havaalanlarıyla; geleneksel işletme daha uzun çevrim süresi, çeşitlendirilmiş filo ve birincil havaalanlarıyla çalışır.
• Ağ: DMHİ noktadan noktaya çapraşık ağı, geleneksel işletme bağlantılı topla-dağıt (hub-and-spoke) ağı tercih eder.
• Uçuş dışı faaliyetler: DMHİ çoğunlukla dış kaynak kullanır; geleneksel işletme bakım, yer hizmetleri ve ikram gibi alanlara yayılır.

Tanım (birincil havaalanı): Büyük şehirlerde bulunan, geleneksel işletmelerin merkez olarak kullandığı, kapasite kısıtı yaşayan büyük ölçekli havaalanıdır.

Neden-sonuç (filo farkı): Filo farkı ağ farkından doğar. Uzak noktalara topla-dağıt ağıyla yolcu taşıyan geleneksel işletmeler dar ve geniş gövdeli, hatta kargo uçaklarından oluşan çeşitli bir filoya gereksinim duyar; kısa mesafelerde uçan DMHİ’lerin filosunda ise geniş gövdeli uçak genellikle yer almaz.

4. Sayılarla verimlilik farkı

Hesap örneği (koltuk yoğunluğu): Aynı tip dar gövdeli uçak, üç sınıflı geniş düzende 150, tamamı ekonomi sınıfı sıkışık düzende 180 koltukla kullanılabilir. İkisi de 1.000 kilometrelik bir hatta tam dolu uçarsa birincisi 150.000, ikincisi 180.000 ÜYK üretir; yani aynı uçak %20 daha fazla üretim yapar.

Uçak kullanım oranı: Kaynakta yer alan dünya ortalaması verilerine göre günlük uçak kullanım oranı DMHİ’lerde yaklaşık 11,1 saat, geleneksel işletmelerde yaklaşık 9,1 saatti.

Zamanında kalkış: Aynı verilere göre zamanında kalkış başarımı DMHİ’lerde %79,2, geleneksel işletmelerde %77,6 idi.

5. Dünya pazarına etkiler

Pazar payı: DMHİ’lerin pazar payı dünya genelinde 2005’teki %19’dan 2014’te %30’a çıktı.

Avrupa: En belirgin büyüme Avrupa’da yaşandı. DMHİ’lerin Avrupa pazarındaki koltuk payı aynı dönemde %22’den %41’e yükselirken geleneksel işletmelerin payı %78’den %59’a geriledi.

2017: Kaynağa göre 2017’de dünya genelinde yolcuların yaklaşık %30’unu DMHİ’ler taşıdı ve DMHİ’lerin yolcu sayısındaki büyüme (%11,4) toplam büyümenin (%7,2) yaklaşık bir buçuk katıydı.

6. Türkiye’ye etkiler

Neden-sonuç: 2003’teki iç hat serbestleşmesinin ardından önemli bir büyüme görüldü.

Sayılar: Uçak sayısı 2003’te 162 iken 2014’te 422’ye ulaştı, koltuk kapasitesi %253 arttı. 2003’te dış hatlarda iki işletme 60 noktaya uçarken 2017’de altı işletme 296 noktaya uçuyordu.

7. Havaalanlarına etkiler

Neye bağlı? Etkinin boyutu havaalanının konumuna, büyüklüğüne, kapasitesine ve kendini nasıl konumlandırdığına bağlıdır.

Havaalanlarının yanıtı: Rakibi olan havaalanları DMHİ’leri çekmek için ücretlerini düşürebilir; bazı merkez havaalanları DMHİ’lere yönelik düşük maliyetli terminaller açmıştır.

Tanım (düşük maliyetli terminal; low-cost carrier terminal): Düşük maliyetli işletmelere hizmet vermek için düşük maliyete göre tasarlanmış havaalanı terminalidir. Bu terminaller, örneğin körük ya da bagaj bandı gibi donanımlar olmadan tasarlanabilir.

Ek katkı: Bu gelişme özellikle Asya-Pasifik’te atıl havaalanlarının kullanılır hâle gelmesine de katkı sağlamıştır.

8. Geleneksel işletmelerin tepkileri

Operasyonel tepkiler:

• işgücünü azaltma, uçak verimliliğini ve koltuk yoğunluğunu artırma, çevrim süresini kısaltma,
• internet satışını artırarak dağıtım maliyetini düşürme, yer hizmetleri ve ikramda dış kaynak kullanma,
• uzun mesafeli hatlara ve bağlantılı yolculara ağırlık vererek ürün farklılaştırmasını derinleştirme,
• müşteri ilişkileri ve marka gücüne yatırım.

Stratejik tepkiler: Birleşme ve satın almalar, işbirliği gruplarına katılım ve bağlı bir DMHİ kurmak ya da satın almak.

Tanım (bağlı havayolu işletmesi): Geleneksel bir havayolu işletmesinin kurduğu, satın aldığı ya da kendi bünyesinde oluşturduğu düşük maliyetli işletme ya da alt markadır.

9. Bağlı havayolu girişimlerinin güçlükleri

Araştırma bulgusu: Araştırmalar bağlı DMHİ girişimlerinin önemli bir bölümünün birkaç yıl içinde kapatıldığını ya da devredildiğini gösterir.

Olası nedenler:

• birim maliyetin iş modelinin gerektirdiği düzeye indirilememesi,
• işgücü ve uçak verimliliğinin yeterince artırılamaması,
• ana markayla yeni yapının çalışanlarda ve müşterilerde kafa karışıklığı yaratması,
• filo ve ağ gerekliliklerinin aynı çatı altında yönetilememesi.

Tanım (arada sıkışıp kalma): Bir işletmenin ne maliyet liderliğini ne de farklılaştırmayı tam olarak gerçekleştirememesi durumudur. Bu girişimler, Porter’ın uyardığı gibi iki strateji arasında sıkışıp kalabilmektedir.

Başarı etkenleri (Asya-Pasifik): Buna karşın Asya-Pasifik’te serbestleşme, artan gelir düzeyi, gelişen orta sınıf, düşük maliyetli terminaller ve teşvik politikaları gibi etkenlerle başarılı örnekler de görülmüştür.

10. Yeni eğilimler ve melez havayolu işletmeleri

Çeşitlenme: Artan rekabet iş modelini çeşitlendirmiştir. Kaynak üç yaklaşım tanımlar:

• en sade ve en katı maliyet odaklı model (purist),
• biraz daha esnek bir orta yol,
• çeşitlendirilmiş filo ve ağ, bağlantılı uçuşlar ve iş ile ekonomi sınıfı ayrımıyla geleneksel modele yaklaşan, düşük fiyatla uçmak isteyen iş amaçlı yolculara da ulaşan model.

Tanım (uzun mesafeli düşük maliyetli havayolu): Düşük maliyetli iş modelini uzun mesafeli hatlarda uygulayan işletmedir. Yolcuların uzun yolculukta konfor ve ikram beklentisi bu modeli zorlaştırır.

Sınırların bulanıklaşması: DMHİ’ler artık kendi aralarında ve geleneksel işletmelerle kod paylaşımı yapmakta, birleşme ve satın almalara konu olmakta, bağlantılı yolcu taşımakta ve birincil havaalanlarını da kullanmaktadır.

Tanım (melez havayolu işletmesi): Düşük maliyetli ve geleneksel iş modellerinin özelliklerini birlikte kullanan havayolu işletmesidir.

Kısacası

DMHİ ile geleneksel havayolu işletmesi, maliyet liderliği ile farklılaştırma stratejisinin havacılıktaki iki karşılığıdır ve ürünlerinden filolarına, ağlarından müşterilerine kadar farklılaşır. DMHİ’ler pazar payını hızla artırmış, Türkiye dâhil pek çok pazarda taşımacılığı büyütmüş, geleneksel işletmeleri yeni stratejilere yöneltmiştir. Bugün iki model arasındaki sınırlar eskisi kadar keskin değildir; melez yapılar yaygınlaşmaktadır.

Anahtar kavramlar

• Geleneksel havayolu işletmesi (FSC): Farklılaştırma stratejisini izleyen, çok sınıflı kabin, çeşitli filo ve topla-dağıt ağıyla hizmet veren havayolu işletmesi.
• Farklılaştırma stratejisi: İşletmenin rakiplerinden farklı ve üstün algılanan ürünler sunarak daha yüksek fiyat uygulayabilmesini amaçlayan Porter’ın rekabet stratejisi.
• İşgücü verimliliği: Çalışan başına üretilen AKK ya da ÜYK.
• Havayolu müşterisi: Hangi işletmeyle uçulacağına karar veren ve bileti satın alan kişi; yolcuyla aynı kişi olmayabilir.
• Birincil havaalanı: Büyük şehirlerde bulunan, geleneksel işletmelerin merkez olarak kullandığı, kapasite kısıtı yaşayan büyük ölçekli havaalanı.
• Düşük maliyetli terminal (low-cost carrier terminal): Düşük maliyetli işletmelere hizmet vermek için düşük maliyete göre tasarlanmış havaalanı terminali.
• Bağlı havayolu işletmesi: Geleneksel bir havayolu işletmesinin kurduğu, satın aldığı ya da kendi bünyesinde oluşturduğu düşük maliyetli işletme ya da alt marka.
• Arada sıkışıp kalma: Bir işletmenin ne maliyet liderliğini ne de farklılaştırmayı tam olarak gerçekleştirememesi durumu.
• Uzun mesafeli düşük maliyetli havayolu: Düşük maliyetli iş modelini uzun mesafeli hatlarda uygulayan işletme.
• Melez havayolu işletmesi: Düşük maliyetli ve geleneksel iş modellerinin özelliklerini birlikte kullanan havayolu işletmesi.

Serinin sonunda

Havayolu Yönetimi 101 serisinin sonuna geldik. On altı derste taşımacılığın ve havayolu ürününün temel kavramlarından havayolu işletmelerinin sınıflandırılmasına, ekonomik düzenlemelerden maliyet yapısı ve verimlilik göstergelerine, ağ tasarımından filo ve tarife planlamasına, havayolu işbirliklerinden düşük maliyetli iş modeline kadar havayolu işletmeciliğinin sekiz temel ünitesini birlikte tamamladık. Sınavlara hazırlanırken her dersin özetini ve anahtar kavramlarını yeniden gözden geçirebilir, ünitelerin birbiriyle bağlantısını (örneğin maliyet yapısı ile düşük maliyetli iş modeli, ağ yapıları ile işbirlikleri arasındaki ilişkiyi) izleyerek konuları bütün olarak değerlendirebilirsiniz.

🌐 Tüm bölümler düzen içinde: https://ttinstituteacademy.com/tr/courses/havayolu-yonetimi-101/
🔔 Yeni bölümleri kaçırmamak için abone olun: https://youtube.com/@ttinstituteacademy?sub_confirmation=1

Yararlanılan kaynaklar:
Demirci, A. E. (2016). Düşük maliyetli havayolu işletmeleri. E. Gerede ve A. E. Demirci (Ed.), Havayolu Yönetimi (8. Ünite) içinde. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayınları.

📚 Akademik Kullanım Notu: Bu içerik, yayımlanmış bir ders kaynağından yararlanılarak hazırlanmış destekleyici bir öğrenme materyalidir; ders kitaplarının, ders notlarının ve öğretim üyenizin anlatımının yerine geçmez. Sınav ve değerlendirmelerde esas alınacak kaynak, dersinizin resmî öğretim programı ile öğretim üyeniz tarafından önerilen kaynaklardır. Anlatımdaki sadeleştirme ve yorumlar öğretici amaçlıdır; olası hata, eksiklik veya güncelliğini yitirmiş bilgilerden doğabilecek sonuçlardan TT Institute Academy sorumlu tutulamaz. Derste geçen pazar payları, oranlar ve sayısal veriler kaynağın yayımlandığı döneme aittir.

© TT Institute Academy – Tüm hakları saklıdır.