Büyük bir sipariş geldiğinde bir işletme kaç ustaya, kaç ekip şefine, kaç ofis çalışanına ihtiyaç duyacağını nasıl hesaplar ve bu insanlar şu anda nerededir? Bu derste sezgisel ve matematiksel talep tahmin yöntemlerini, Delphi yöntemini, verimlilik ve kadrolama oranlarını, öğrenme eğrisini, iç ve dış insan kaynakları arzını, personel ve beceri envanterini, tahmin yöntemi seçiminin altı etkenini, arz ile talebin karşılaştırılmasını, yedekleme planlamasını ve insan kaynakları bilgi sistemini büyük bir siparişe hazırlanan bir kanepe atölyesi, aile yemeği menüsü ve yolculuk için araç seçmek gibi günlük hayattan örneklerle inceliyoruz.

Bu bölümde neler öğreneceksiniz?

• Talep tahmininin dayandığı bilgileri ve sezgisel ile matematiksel yöntemleri ayırt etmeyi
• Aşağıdan yukarıya, yukarıdan aşağıya ve Delphi yöntemlerini açıklamayı
• Verimlilik oranı, kadrolama oranı ve öğrenme eğrisiyle hesap yapmayı; çoklu regresyon ve doğrusal programlamayı tanımayı
• İç ve dış arzı, arz tahmininin beş adımını, genel envanter ile beceri envanterini açıklamayı
• Tahmin yöntemi seçiminin altı etkenini sıralamayı; arz ile talebin karşılaştırılmasında açık ve fazlalık durumlarını açıklamayı
• Yedekleme planlamasını ve insan kaynakları bilgi sisteminin yararlarını açıklamayı

Bu bölümün özeti

1. Talep tahmini neye dayanır?

Açıklama: İK planlamacıları işletme içinden ve dışından bilgi toplayarak şu soruyu yanıtlar: gelecekte ne kadar ve hangi özelliklere sahip personele ihtiyaç olacak? Yanıt geçmişe ve bugüne ait bilgilerden ve geleceğe dair öngörülerden çıkarılır. En çok kullanılan yaklaşım, geçmiş eğilimlerle geleceği gösteren değişkenler arasındaki ilişkiye bakmaktır (örneğin üretim arttıkça verimliliğin belirli bir eğimle değişmesi). İş planları ve satış tahminleri de yol gösterir.

Sınır: Yeni kurulmuş bir işletmenin geçmiş verisi olmadığı için geçmişe dayalı tahminler onun için geçerli değildir.

İki grup yöntem: Sezgisel ve matematiksel. Uygulamada çoğu işletme ikisini birlikte kullanır: uzman bazı değişkenleri deneyimiyle tahmin edip bir modele yerleştirir ya da matematiksel sonuçları sayıya dökülmesi zor bilgilerle birleştirir.

Örnek (kurgusal): Kerem Bey bir kanepe atölyesi yönetiyor. Bir mobilya mağazası zinciri gelecek yıl için on bin kanepe sipariş etmek istiyor. Kaç ustaya, kaç ekip şefine, kaç ofis çalışanına ihtiyacı olacak ve bu insanlar şu anda nerede? İyi bir tahmin hem sayıları hem deneyimi dinler.

2. Sezgisel yöntemler: deneyimin sesi

Tanım: Geleceği tahmin ederken insan bilgisinden yararlanan, sayısal verileri dikkate alan ama sezgi ve deneyime de yer açan yöntemlerdir.

Ne zaman uygundur? (1) Küçük işletmelerde, (2) planlamaya yeni başlayan, veri tabanı olmayan ya da karmaşık model deneyimi bulunmayan işletmelerde, (3) örgütün ya da çevrenin hızla değiştiği, geçmiş eğilimlerin geleceği iyi göstermediği dönemlerde.

• Aşağıdan yukarıya (birim) tahmin: Her birim kendi ihtiyacını tahmin eder; tüm birimlerin toplamı örgütün talep tahminini oluşturur. İK planlamacıları birleştirmeden önce tahminleri gözden geçirir.
• Yukarıdan aşağıya tahmin: Deneyimli üst yöneticiler eğilimleri, iş planlarını ve ekonomiyi tartıştıkları toplantılarda en iyimser ve en temkinli senaryoları karşılaştırarak en gerçekçi tahmine yaklaşır.

Başarı koşulu: Yöntemi kullanan uzman ya da yönetici konuyu iyi bilmelidir; onun bilgisi personel sayısı, iş performansı ve iş planları gibi verilerle birleştiğinde tahmin anlam kazanır.

3. Delphi yöntemi

Tanım: Grubun ortak karar vermesine dayanan, düzenli yapılı bir sezgisel yöntemdir. Uzmanlar yüz yüze gelmez.

Nasıl işler? (1) Uzmanlara görüşlerini ve bu görüşe nasıl vardıklarını soran bir anket gönderilir, (2) yanıtlar toplanıp özetlenir ve ikinci bir formla uzmanlara geri iletilir, (3) uzmanlar diğerlerinin görüşlerini görerek kendi tahminlerini gözden geçirir, (4) döngü fikir birliğine varılana kadar tekrarlanır.

Güçlü yanları: Uzmanlar farklı şehirlerde olsa bile ekonomiktir; yanıtlar isimsiz olduğu için kişisel görüş ayrılıklarının ve güçlü seslerin etkisi azalır, karar kalitesi artar. Sınırı: Tekrarlanan anketler zaman aldığı için hızlı sonuç gereken durumlara uygun değildir.

Benzetme: Aile yemeğinin menüsüne herkesin önce kâğıda yazarak oy vermesi gibidir; en yüksek sesle konuşan değil, ortak akıl kazanır.

4. Basit matematiksel yöntemler: verimlilik ve kadrolama oranı

Tanım: Basit matematiksel yöntemler tek bir etkene dayanır (örneğin yalnızca son beş yılın personel düzeyi). İyi bir tahmin ise gelecek yılların satışlarını, üretimini ve diğer iş etkenlerini personel ihtiyacıyla ilişkilendirmelidir. Basit yöntemler üç araca dayanır: verimlilik oranı, kadrolama oranı ve öğrenme eğrisi.

Verimlilik oranı: Bir yılda üretilen ortalama ürün sayısının doğrudan üretimde çalışan kişi sayısına oranıdır. Hesap örneği (kurgusal): Bir usta yılda ortalama 50 kanepe üretiyorsa 10.000 kanepelik sipariş için 10.000 ÷ 50 = 200 usta gerekir.

Kadrolama oranı: Doğrudan işçilik (üretimi yapanlar) ile dolaylı işçilik (onları destekleyen şefler ve ofis çalışanları) arasındaki ilişkiye bakar. Her 25 usta için 1 ekip şefi gerekiyorsa 200 usta için 200 ÷ 25 = 8 şef; her 50 usta için 3 ofis çalışanı gerekiyorsa 200 ÷ 50 × 3 = 12 ofis çalışanı gerekir.

Neden-sonuç: Oranlar sabit değildir. Çalışma saatleri kısalırsa verimlilik oranı, ofis işlerinde dijital sistemlere geçilirse kadrolama oranı değişir.

5. Öğrenme eğrisi ve karmaşık matematiksel yöntemler

Öğrenme eğrisi: Bir iş tekrarlandıkça insanlar onu daha etkin yapmayı öğrenir; bu yüzden başlangıç döneminden sonra verimlilik giderek artar. Planlamacılar bunu gelişim indeksiyle hesaba katar: toplam üretim her ikiye katlandığında ortaya çıkan öğrenmenin oranı. Örnek: Bir yemeği ilk kez yaparken bir saat harcarsınız, onuncu kez yarım saatte hazırdır.

Karmaşık yöntemler: İleri istatistik kullanır ve genellikle uzun süredir planlama yapan büyük örgütlerce tercih edilir.

• Çoklu regresyon: Satışlar, kâr, yatırımlar ve ülkenin toplam üretimi gibi birçok etkeni birlikte ele alır; geçmiş verilerden bu etkenlerle personel ihtiyacı arasındaki ilişkiyi gösteren bir denklem çıkarır. Ancak güvenilir geçmiş veri varsa ve verimlilikte ya da ürün çeşitlerinde ani değişiklikler yoksa işe yarar.
• Doğrusal programlama: En uygun personel düzeyini bulmaya odaklanır.

Formül ne kadar güçlü olursa olsun, ona giren veri kadar doğru sonuç verir.

6. İnsan kaynakları arzı ve arz tahmininin beş adımı

Tanım: İK arzı, herhangi bir plan döneminde işletmenin sahip olacağı personeldir. Arzı belirlemek, çalışanların durumunu sayı ve nitelik açısından ortaya koymaktır. Kullanılan araçlar: personel genel envanteri, beceri envanteri, yükseltim planlama şemaları, personel devir oranı ve devamsızlık oranı. Uzmanlar genellikle önce talebi tahmin eder, sonra arzı belirler.

Beş adım: (1) Personel envanterinin hazırlanması, (2) plan döneminde ayrılacakların tahmini, (3) transferlerle ya da dışarıdan gelecek kişilerin eklenmesi, (4) yükselmelerle (terfilerle) sağlanacakların eklenmesi, (5) hepsi birlikte düşünülerek arzın belirlenmesi.

7. İç arz ve personel envanteri

İç arz: İşletmede hâlihazırda çalışan kişilerdir. Kendi pozisyonlarında kalarak, yükselerek ya da başka bir boşluğa geçerek talebi karşılayabilirler. İç arz sürekli değişir: yeni insanlar katılır, bazıları emekli olur ya da ayrılır; eğitimle yeni beceriler, deneyimle yeni yetkinlikler kazanılır. Bu yüzden bir arz bilgi sistemi gerekir; en basit hâliyle her iş için kaç kişi çalıştığını gösteren tablolardır.

Personel envanteri: Çalışanlarla ilgili bilgilerin düzenlenip gerektiğinde incelenmek üzere hazır tutulduğu bir arşivdir. İki türü vardır:

• Personel genel envanteri: Tüm çalışanların yaş, eğitim, ücret, kıdem ve statü gibi geniş ölçütlerle sayılması ve sınıflandırılmasıdır.
• Beceri envanteri: Çalışanların yeteneklerini, eğitimini, yabancı dil düzeyini, katıldığı eğitimleri, iş deneyimini ve ileride üstlenebileceği işleri gösterir; güçlü ve gelişime açık yanları ortaya koyar.

Neden-sonuç örnekleri: İşletmede gelişmiş dijital beceriler eksikse yeni teknolojilerden yararlanmak zorlaşır. Deneyimli çalışanların büyük kısmı aynı yaş aralığındaysa birkaç yıl içinde aynı anda emekli olmaları büyük bir boşluk yaratabilir; envanter bunu önceden görmeyi sağlar.

8. Çalışma düzenleri ve dış arz

Çalışma düzenleri (yürürlükteki mevzuat çerçevesinde):

• Esnek çalışma saatleri: Günlük süre aynı kalır, başlangıç ve bitiş saatleri esner; genellikle daha yüksek moral, daha düşük devamsızlık ve daha az işten ayrılmayla sonuçlanır.
• Sıkıştırılmış iş haftası: Haftalık süre beş günden daha az güne yayılır.
• Tele çalışma: İş, bilgisayar ve iletişim araçlarıyla uzaktan yapılır.
• Dış kaynak kullanımı ve koşullu (geçici, proje bazlı) çalışanlar da planlamanın parçasıdır.

Dış arz: İşletme dışındaki iş gücü piyasasıdır: bölgedeki ve sektördeki iş gücü arzı ve talebi, işsizlik durumu, iş gücünün beceri dağılımı. Gelecekte nitelikli kişilerin bulunup bulunamayacağını tahmin etmede önemlidir. İşletme, çalışanlarını cezbedebilecek diğer işletmelerin ücret ve yükselme olanaklarını izleyerek kendi ödül ve ücret sistemini gözden geçirebilir.

9. Tahmin yöntemi seçiminin altı etkeni

1. Durağanlık ve kesinlik: Örgüt ve çevre hızla değişiyorsa geçmişe dayalı yöntemler iyi sonuç vermez; deneyime dayalı yöntemler ve birkaç senaryo daha kullanışlıdır.
2. Verilerin uygunluğu: Geçmiş veriler doğru ve tam değilse istatistiksel teknikler kullanılmamalıdır.
3. Personel sayısı: Bazı istatistiksel yöntemler ancak çok kişinin çalıştığı işletmelerde güvenilir sonuç verir; az kişinin çalıştığı yerde sezgisel yöntemler tercih edilir.
4. Kaynakların uygunluğu: Zaman, bilgisayar gücü ve istatistik deneyimi önemli kaynaklardır.
5. Zaman: Sezgisel yöntemler uzun dönemli ve karmaşık eğilimlerden sonuca varırken istatistiksel yöntemler görece daha kısa sürede sonuç verebilir.
6. Yönetimin güveni: Kilit yöneticiler tahmine ve sürece inanıyor mu? Bazen basit bir yöntem, yöneticilerin katkısını içerdiği için daha güvenilir bulunur; teknoloji yoğun örgütler karmaşık yöntemlere daha çok güvenebilir.

Benzetme: Kısa mesafede yürümek, uzun mesafede trene binmek mantıklıdır. En iyi araç yoktur, yolculuğa en uygun araç vardır. Doğru yöntem de en gelişmiş değil, işletmenin verisine, büyüklüğüne ve güvenine en uygun yöntemdir.

10. Arz ile talebin karşılaştırılması

Önemi: Yönetimin en çok önem verdiği ve İK planlamasına ilişkin son kararı belirleyen aşamadır; İK planı denildiğinde çoğu zaman bu karşılaştırma kastedilir. İki olası sonuç vardır: arz talepten azdır ya da fazladır.

Arz talepten azsa (personel açığı): Mevcut çalışanların eğitilmesi, vardiya sayısının artırılması, yasal sınırlar içinde fazla mesai ya da yeni personel alımı. Örnek (kurgusal): Kerem Bey’in 160 ustası varsa ve 200 usta gerekiyorsa 40 kişilik fark bu seçeneklerin bir karışımıyla kapatılabilir.

Arz talepten fazlaysa: Karar aceleye getirilmez. Fazla personeli tutmanın maliyeti ile diğer çözümlerin maliyeti karşılaştırılır; amaçlarda değişiklik yapılıp yapılamayacağına ve iş hacminde artış beklenip beklenmediğine bakılır; başka birimlere geçiş ya da yeniden eğitim değerlendirilir. Kararlar uzun vadeli düşünülerek ve yürürlükteki mevzuat çerçevesinde verilir.

Sonuç planı: Her pozisyonda kaç kişinin hangi beceri ve yeteneklerle bulunacağı, doğacak ve ortadan kalkacak işler, gereken ve eldeki personelin sayısı ve yeterlilikleri ile eğitim ihtiyacı yazılır. İK planı; gelecekte hangi pozisyonlara çalışan alınacağını, çalışanlara neyin gerekeceğini ve eğitim ile gelişimin nasıl olacağını gösteren bir yol haritasıdır. Planlama açığı son anda kapatmak değil, açığı oluşmadan görmektir.

11. Yedekleme (yükseltim) planlaması

Tanım: Mevcut çalışanların gelecekte örgüt içinde üst düzeylere hareketiyle ilgili planların hazırlandığı süreçtir.

Özellikleri: Kararlar genellikle bölüm yöneticilerinin sorumluluğundadır, İK danışman rolündedir. Zaman ve karmaşıklık nedeniyle genellikle kilit pozisyonlarla sınırlıdır, 12–36 aylık bir dönemi kapsar ve düzenli güncellenir.

Önemli ayrım: Yedekleme planlaması bir pozisyon için tek bir veliaht seçmekten çok, örgütün beceri havuzunu geliştirmek olarak anlaşılmalıdır. Böylece çalışanlar gelecekteki sorumluluklara hazırlanır ve beceri açıkları boşluk oluşmadan fark edilir.

12. İnsan kaynakları bilgi sistemi (İKBS)

Tanım: Bir örgütün insan kaynakları, personel faaliyetleri ve birim özellikleriyle ilgili verilerin toplanması, saklanması, korunması ve güncellenmesi için sistematik bir süreçtir. İK yönetim sistemi ya da personel veri sistemi adlarıyla da anılır. Amacı yalnızca kayıt tutmak değil, yönetsel karar vermeyi desteklemektir.

Bilgisayar destekli sistemin dört yararı: (1) Veri doğruluğu (takvimde olmayan bir tarihi ya da yüz yetmiş yıl önceki bir doğum yılını kabul etmez), (2) işlem hızı, (3) daha kaliteli ve gelişmiş sonuçlar (sınıflandırma, maliyet hesabı, yedekleme ve terfi desteği, örgüt şeması), (4) verimlilik: iş gücünün kalitesi, yasal ve düzenleyici raporlar ve gider kontrolü alanlarında.

İş gücü planlamasına beş katkısı: İnsan kaynağının etkinliğini artırmak, personel faaliyetleri ile örgüt amaçları arasındaki uyumu güçlendirmek, yeni personel sağlamada ekonomi, diğer birimleri bilgiyle beslemek, bulma, seçme ve kariyer planlaması gibi faaliyetler arasında eşgüdüm kurmak.

e-İK: İK faaliyetlerinin internet ve kurum içi ağlar üzerinden yürütülmesidir; bürokrasiyi azaltır, maliyetleri düşürür ve çalışanlara kariyerlerini planlamada yeni fırsatlar sunar. Rutin işler azaldıkça İK ekiplerinin zamanı plan ve stratejiye kayar.

Kısacası

Talep, sezgisel (aşağıdan yukarıya, yukarıdan aşağıya, Delphi) ve matematiksel (verimlilik oranı, kadrolama oranı, öğrenme eğrisi, çoklu regresyon, doğrusal programlama) yöntemlerle tahmin edilir; en iyi sonuç çoğu zaman ikisinin birlikte kullanılmasıyla alınır ve yöntem altı etkene göre seçilir. Arz iç ve dış olarak incelenir; genel ve beceri envanterleri iç arzı görünür kılar. Arz ile talebin karşılaştırılması açığı ya da fazlayı önceden gösterir; yedekleme planlaması beceri havuzunu geliştirir. İKBS ise bütün bu sürecin hafızasıdır ve daha doğru, daha hızlı kararlar verilmesini sağlar.

Anahtar kavramlar

• Sezgisel yöntemler: Tahminde insan bilgisi, sezgi ve deneyimden yararlanan yöntemler.
• Aşağıdan yukarıya (birim) tahmin: Her birimin kendi ihtiyacını tahmin ettiği, toplamın örgüt talebini verdiği yöntem.
• Yukarıdan aşağıya tahmin: Üst yöneticilerin senaryoları tartışarak yaptığı tahmin.
• Delphi yöntemi: Uzmanların yüz yüze gelmeden, isimsiz ve tekrarlanan anketlerle fikir birliğine vardığı yöntem.
• Verimlilik oranı: Yıllık ortalama üretimin doğrudan üretimde çalışan sayısına oranı.
• Kadrolama oranı: Doğrudan ve dolaylı işçilik arasındaki oran.
• Doğrudan / dolaylı işçilik: Üretimi yapanlar / onları destekleyen şef ve ofis çalışanları.
• Öğrenme eğrisi: İş tekrarlandıkça verimliliğin artması.
• Gelişim indeksi: Toplam üretim her ikiye katlandığında ortaya çıkan öğrenmenin oranı.
• Çoklu regresyon: Birçok etkeni birlikte kullanarak personel ihtiyacını gösteren denklemi çıkaran yöntem.
• Doğrusal programlama: En uygun personel düzeyini bulmaya yönelik yöntem.
• İK arzı: Plan döneminde işletmenin sahip olacağı personel.
• İç arz / dış arz: İşletmede çalışan mevcut personel / işletme dışındaki iş gücü piyasası.
• Personel envanteri: Çalışanlarla ilgili bilgilerin düzenlenip hazır tutulduğu arşiv.
• Personel genel envanteri: Çalışanların yaş, eğitim, ücret, kıdem ve statüye göre sınıflandırılması.
• Beceri envanteri: Yetenek, eğitim, dil düzeyi, deneyim ve üstlenilebilecek işleri gösteren envanter.
• Esnek çalışma saatleri / sıkıştırılmış iş haftası / tele çalışma: Başlangıç-bitişi esneyen gün / daha az güne yayılan hafta / uzaktan çalışma.
• Yedekleme (yükseltim) planlaması: Çalışanların üst düzeylere hareketinin planlanması; genellikle kilit pozisyonlar ve 12–36 ay.
• İnsan kaynakları bilgi sistemi (İKBS): İK verilerinin toplanması, saklanması, korunması ve güncellenmesi için sistematik süreç.
• e-İK: İK faaliyetlerinin internet ve kurum içi ağlar üzerinden yürütülmesi.

🌐 Tüm bölümler düzen içinde: https://ttinstituteacademy.com/tr/courses/insan-kaynaklari-yonetimi-101/
🔔 Yeni bölümleri kaçırmamak için abone olun: https://youtube.com/@ttinstituteacademy?sub_confirmation=1

Yararlanılan kaynaklar:
Geylan, R. ve Tonus, H. Z. (Ed.). (2013). İnsan Kaynakları Yönetimi (2. Ünite). Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayınları.

📚 Akademik Kullanım Notu: Bu içerik, yayımlanmış bir ders kaynağından yararlanılarak hazırlanmış destekleyici bir öğrenme materyalidir; ders kitaplarının, ders notlarının ve öğretim üyenizin anlatımının yerine geçmez. Sınav ve değerlendirmelerde esas alınacak kaynak, dersinizin resmî öğretim programı ile öğretim üyeniz tarafından önerilen kaynaklardır. Anlatımdaki sadeleştirme ve yorumlar öğretici amaçlıdır; olası hata, eksiklik veya güncelliğini yitirmiş bilgilerden doğabilecek sonuçlardan TT Institute Academy sorumlu tutulamaz.

© TT Institute Academy – Tüm hakları saklıdır.